Marcel van Es

Marcel van Es

By | 2017-04-13T13:18:47+00:00 april 13th, 2017|Leiders over storytelling|0 Comments

In de serie leiders over storytelling:

“Ik wil altijd authentiek zijn”

Vertellen + leiden = verleiden. Medewerkers en klanten willen best in beweging komen, als ze daartoe worden verleid. Hoe zetten leiders verhalen in om daadwerkelijk effectief te leiden? Hoe gebruiken zij storytelling om management en medewerkers in beweging te krijgen en vertrouwen te creëren? In deel 11 van deze serie interviews met leiders het verhaal van Marcel van Es (50), voormalig CEO van kredietbeoordelaar Graydon en incassobureau Intrum Justitia.

Hij stopte vijf maanden terug als CEO van Graydon. De meest waardevolle plek in het bedrijf voor Marcel? De koffieautomaat. “Ik haal altijd zelf koffie. Het is de ideale plaats om contact te maken met collega’s”, vertelt Marcel. “Medewerkers mogen altijd bij me binnenlopen, maar ik weet dat de drempel voor velen toch te hoog is. Daarom stap ik zelf op hen af. Een praatje maken, vragen stellen, luisteren.” Zelf, persoonlijk contact maken met de mensen om je heen, is cruciaal voor een leider, vindt Marcel. Dankzij zijn achtergrond, ervaring en persoonlijkheid kost het hem geen enkele moeite om contact te maken met collega’s of klanten. Van hoog tot laag. “Ik kom uit een arbeidersgezin. Mijn jongste broer en ik waren de eersten in onze hele familie die gingen studeren. Daar hebben mijn ouders hard voor gewerkt. Die achtergrond heb ik nooit verloochend. Bij ons thuis en in buurt waar ik ben opgegroeid moet je gewoon normaal doen. Ik ben wie ik ben. Direct, open en niet bang. Dat zie je ook terug in mijn leiderschapsstijl. Natuurlijk is het lastig om authentiek te blijven opereren in een corporate omgeving. Toch lukt me dat. Door continu contact te blijven zoeken, tegenspraak te organiseren en zakelijk een beetje naïef te blijven. Dat levert veel op, want doordat ik mezelf ben, geloven mensen in mij. Of ze vinden me niks natuurlijk. Maar zelfs dan hebben ze toch respect voor je. Door als leider een mens van vlees en bloed te blijven, af te gaan op mijn intuitie en te varen op mijn kompas van authenticiteit, kan ik mensen raken en in beweging brengen.”

Gemeenschappelijk: van vijand naar doel
Het klinkt mooi, maar mensen inspireren en in actie krijgen, is best lastig, ervoer Marcel. “Een visie hebben, uitdagen, dat gaat me makkelijk af. Ik weet wat ik wil en ik zet me van nature graag af tegen de gevestigde orde. Maar daardoor ontstond in het verleden ook vaak een ‘wij’ en een ‘zij’. Ik kon heel goed een ‘wij-gevoel’ creëren door een gemeenschappelijke vijand te benoemen. Dat werkt, maar het is een korte emotie en geen hoger doel. Misschien win je de rat-race, maar uiteindelijk ben je nog steeds een rat.”

Die les leerde Marcel als CEO van incassobureau Intrum Justitia, het bedrijf waar hij als jonge medewerker snel carrière maakte en op de hoogste stoel terechtkwam. “Intrum Justitia was in die tijd een relatief kleine speler. We maakten veel lawaai door ons af te zetten tegen de grote spelers in de markt. Dat paste ook bij mijn karakter: wij waren de rebel van de incassomarkt. We groeiden, maar ik merkte dat het verhaal slechts tijdelijk houdbaar was. Hoe lang kun je pubergedrag blijven vertonen als organisatie? Ik begon zelf te veranderen en wilde de negatieve ‘framing’ loslaten, een positieve draai maken en naar een doel toewerken. Dat betekende voor mij een verandering in mijn leiderschap. Waar ik voorheen mijn mensen bond met een boodschap over wat wij niet wilden, moest ik ze nu overtuigen met een verhaal uit eigen kracht over wat wij wel willen. Daarbij kijk ik niet enkel naar wat ik wil bereiken, maar ik heb oog voor wat mijn mensen motiveert. Omdat mensen alleen voor mensen werken, is het de kwaliteit van de relatie een leider en zijn volgers cruciaal. Alleen samen schrijf je een ander verhaal.”

Bij Intrum Justitia bouwde Marcel met zijn collega’s een nieuw verhaal waarin het bedrijf haar maatschappelijke betekenis benadrukte: het incassobureau als vriend van ondernemers die op hun geld zitten te wachten. En als CEO van Graydon spoorde hij zijn managementteam aan om alles boven tafel te krijgen en organiseerde hij talloze kleine en grote bijeenkomsten waarin hij medewerkers uitdaagde om met hun vragen, ideeën en tegenspraak te komen. Dat werkte. “Zeker in het begin stroomden de vragen en ideeën binnen. Zelfs zoveel dat het managementteam bij mij begon te klagen dat het ondoenlijk was om overal op te reageren. Maar dat vind ik onzin, alle vragen beantwoorden. Vervolgens blijven vanzelf de collega’s over die blijven vragen, dat is niet irritant die hebben hart voor de zaak. Die zijn we dus nog meer gaan betrekken, zo creëerden we een positieve ‘wij’. Deze collega’s gaan het verhaal van je bedrijf ook vertellen op een familieverjaardag. Het worden ambassadeurs. En het is een verhaal waar ik bij mijn familie ook mee aan kan komen. Normaal doen hè.”

125-jarige startup
Volgens Marcel is leiden een kwestie van denken en doen. Wanneer je het goede voorbeeld geeft en dat wat je zegt iedere dag consequent doorvoert in wat je doet, zijn mensen altijd bereid om in actie te komen. Marcel: “Bij Graydon was het noodzakelijk om snel, grote veranderingen door te voeren. Het bedrijf is ruim 125 jaar oud, heeft een mooie historie, maar de strategie moest na mijn benoeming in korte tijd worden aangepast aan de eisen van deze tijd. Ik wilde dat iedereen de noodzaak van de verandering begreep en die ook letterlijk zag. Zo hebben we de cultuur in een keer drastisch omgegooid. We gingen voor een nieuwe identiteit en dat werd het verhaal van een 125-jarige startup. De geschiedenis lieten we achter ons en we gingen ons gedragen als een startup-bedrijf. Dat betekende dat we de muren tussen de kamers sloopten en grote, gemeenschappelijke ruimtes creëerden. De driedelige pakken gingen uit en we kwamen in spijkerbroek en op sneakers naar kantoor. De ook de kunstcollectie ging de deur uit. De veranderingen waren niet alleen symbolisch, we voerden dit door in elk detail van de organisatie, zo ging ook de website helemaal op de kop: minder feiten en cijfers en meer video’s. Door zo duidelijk en zichtbaar te veranderen, raakten collega’s binnen korte tijd overtuigd van onze nieuwe cultuur en gingen zij zich daar ook naar gedragen. Door het daadwerkelijk te doen, communiceer je automatisch in het nu en gaan mensen dit voorbeeldgedrag op hun eigen manier volgen. Zo wordt een verhaal direct de praktijk.”

Marcel van Es (50) is ondernemer en eigenaar van Van Es Capital. Daarvoor was hij onder meer CEO van Graydon en Intrum Justitia. Samen met zijn partner heeft hij drie kinderen.

Dit is deel 11 in een serie interviews over storytelling met leiders.

Leave A Comment

%d bloggers liken dit: