Gerard van Olphen

In de serie leiders over storytelling:

‘Banken moeten meer uitleggen aan hun klanten’

Vertellen + leiden = verleiden. Medewerkers, klanten, burgers. Ze willen best in beweging komen, als ze daartoe worden verleid. Hoe zetten leiders verhalen in om daadwerkelijk effectief te leiden? Hoe gebruiken zij storytelling om management en medewerkers in beweging te krijgen en vertrouwen te creëren? In deel 5 van deze serie interviews met leiders het verhaal van Gerard van Olphen (53), voormalig CEO van het genationaliseerde SNS Reaal.

‘Vandaag gaan we het hebben over topinkomens.’

De docent start zijn presentatie en haar vader kijkt haar aan vanaf het grote scherm in de collegezaal. Ze zucht en zakt wat dieper weg in de collegebank, staart voor zich uit, ontwijkt blikken van medestudenten. Haar vader. Die de helft van zijn salaris inleverde om uit naam van de Staat het noodlijdende SNS Reaal door een crisis te leiden. Sindsdien wordt hij weggezet als graaier, wil de buurvrouw in het dorp niet meer bridgen met haar moeder en krijgt zij vragen van vrienden.

Gerard van Olphen, de man met een liefde voor metaforen, was er zelf een geworden.

‘Tsja, de impact van mijn overstap van Achmea naar het genationaliseerde SNS Reaal in 2013 was groter dan ik had verwacht. Vooral voor mijn omgeving’, geeft Gerard toe. ‘De maatschappelijke verontwaardiging ten opzichte van de financiële sector begrijp ik goed. Die is terecht. En iedereen mag mij daar ook op aanspreken. En op afrekenen. Helaas gebeurt dat bijna nooit. Zelf hoorde ik weinig, maar de mensen in mijn omgeving des te meer. Zo gaat dat.’

Metaforen
Maar goed, metaforen dus. Gerard: ‘Storytelling en gebruik van metaforen speelden een belangrijke rol bij SNS Reaal. Na mijn start bedachten we een nieuwe strategie. Deels een analytische exercitie, maar iedere strategie is een verhaal. Als je wilt veranderen, moet een strategie betekenis hebben, zodat medewerkers en klanten  voelen welke normen en waarden je hanteert. Een van die normen voor SNS Reaal is ‘normaal’. Ik wilde terug naar de wortels van de organisatie: een bank in de regio voor gewone mensen en kleine zelfstandigen. En ja, sommige financiële zaken zijn complex. Het is je taak als bank om dit goed en in normale taal uit te leggen.’
Een krachtige beeldspraak binnen SNS Reaal werd de Tower Bridge van Londen. ‘Bijna iedereen kent dat beeld: een brug met twee stevige torens’, vertelt Gerard. ‘Aan de ene kant van de rivier bouwden we een bank, aan de andere een verzekeraar. Twee aparte poten die zijn verbonden door de ophaalbrug tussen de torens. Niet zomaar een beeld, het klopte met ons verhaal: we bouwen twee sterke organisaties die apart worden verkocht. De verzekeraar op korte termijn en de bank op een later moment.’

Zichtbaar
Medewerkers konden die metafoor goed voor de geest halen. Gerard: ‘Het werkte, plaatjes van de brug hingen bij collega’s aan de muur. Heel tastbaar en zichtbaar met contracten en werkzaamheden onder een bepaalde poot.’ Bankmedewerkers vertaalden het verhaal naar zichzelf: Wat vind ik normaal? In welk deel van de organisatie werk ik? En wat is het verhaal van die bank of verzekeraar? Gerard: ‘Dat was mooi en nodig. We hadden niet veel tijd. SNS was de 75e bank die Europese steun ontving en het was de tweede keer. Meestal loopt het slecht af met banken en verzekeraars die voor een tweede maal aan het infuus gaan. We moesten snel resultaten boeken. Daarbij droeg ik als leider uit dat we transparant moesten zijn, ook over zaken die verkeerd zijn. Dus fraudeurs gingen er met kop en kont uit, maar de 95% van de integere medewerkers kon op bescherming rekenen.’

Mentoren
Transparantie is een belangrijk begrip voor Gerard van Olphen. ‘Als leider maak je keuzes en neem je mensen daarin mee. Als wilt dat ze je overwegingen begrijpen, moet je transparant zijn en je kwetsbaar durven opstellen. Medewerkers of klanten willen geen alwetende leider, maar iemand die helder is, besluiten uitlegt en daarvoor staat.’
Zelf heeft hij geen leiders als voorbeeld. ‘Maar ik geloof wel in mentoren. Leiders die eerder voor soortgelijke keuzes hebben gestaan en die je om advies en feedback kunt vragen. Dat helpt mij bij het nemen van grote besluiten. Zo sprak ik met Jan Hommen van ING over het splitsen van een organisatie en met Wim Kok en Nout Wellink over zaken doen met Chinezen.’

China
De Chinezen. Gerard onderhandelde ruim een half jaar met het Chinese Anbang over de verkoop van de verzekeringspoot en werd toen de klus was geklaard zelf ‘mee verkocht’ als nieuwe topman van verzekeraar Vivat. Dat liep mis, binnen twee maanden was hij alweer weg. ‘Het cultuurverschil met de Chinese eigenaren was te groot’, verklaart hij. ‘In China bepaalt de eigenaar alles, dat is in Europa natuurlijk anders. Wat ook meespeelde, is dat ik namens de Staat met Vivat had onderhandeld over de verkoop. Nu zat ik ineens aan de andere kant van de tafel en was mijn voormalige onderhandelingspartner mijn baas. Dat bleek niet te werken en dus ben ik nu weg. Het gaat uiteindelijk om het bedrijf, niet om mij.’

Financiële sector of niet?
En nu? ‘Nou, ik ben pas 53 en nog lang niet klaar. Natuurlijk spelen er zaken en word ik soms benaderd voor mooie functies’, zegt Gerard. ‘Maar eerst moet ik een belangrijke vraag voor mezelf beantwoorden: wil ik nog werken in de financiële sector? Toezichthouders. Regels. Het is allemaal logisch en terecht, maar het kost ook heel veel tijd. Misschien is het ook mooi om eens een keer bedrijf in een andere sector te leiden. Daar ben ik nog niet uit.’