In de serie leiders over storytelling:
‘Vertel de waarheid: als we zo doorgaan, lopen we tegen de muur’
Vertellen + leiden = verleiden. Medewerkers, klanten, burgers. Ze willen best in beweging komen, als ze daartoe worden verleid. Hoe zetten leiders verhalen in om daadwerkelijk effectief te leiden? Hoe gebruiken zij storytelling om management en medewerkers in beweging te krijgen en vertrouwen te creëren? In deel 1 van deze serie interviews met leiders het verhaal van Rob Becker (49), professioneel toezichthouder en voormalig directeur en management-consultant.
Rob Becker
Gespannen keken de medewerkers van de verliesgevende afdeling naar de nieuwe directeur die net aan zijn verhaal was begonnen. Ze hadden zijn voorgangers meerdere malen aangehoord. Ja, het ging slecht met de omzetcijfers van hun product. En ja, de toekomst zag er niet best uit. Maar het doemscenario dat ze jaren geleden eens voor zich hadden gezien, was vervaagd. Ze zaten er toch nog steeds? Dat was de realiteit. Was. Want de nieuwe directeur benoemde hun gedachten. Hij gaf hen gelijk. En vertelde ze direct dat het hem speet, maar dat het scenario realiteit ging worden. De afdeling ging dicht. Ik zat achter hem op een tafel die tegen de wand was geschoven en zag berusting en respect in de ogen van de medewerkers. Eindelijk duidelijkheid. Nadat hij alle vragen had gehoord en beantwoord, vroeg de directeur zijn medewerkers om dit verhaal in de lunchpauze die volgde nog niet te delen met collega’s van het andere team dat na de pauze dezelfde boodschap zou krijgen. Toen we samen de trap afliepen om wat te gaan eten, vroeg ik hem of het niet riskant was om die verantwoordelijkheid bij de medewerkers te leggen. Ik zag als zijn communicatieadviseur enkele risico’s. Hij vond dat het prima kon. Geef dat vertrouwen en die verantwoordelijkheid. Bij het begin van de tweede sessie zat ik weer achterin de ruimte en lette goed op de medewerkers en hun reacties. Het was meteen duidelijk: niemand had zijn collega ingelicht. Durven inlichten. Dat moeilijke verhaal lieten ze aan de nieuwe directeur over. Die nieuwe leider was Rob Becker.
Spiegel
Hollywood-legende en storycoach Robert McKee signaleert dat veel organisaties lijden aan ‘negafobia’: de angst voor het negatieve. Terwijl het leven, net als een een goed verhaal, altijd bestaat uit hoogte- én dieptepunten. Volgens McKee is het de taak van de leider om de organisatie de spiegel van de realiteit voor te houden. En het zogenaamde ‘negatieve’ te gebruiken als brandstof voor een geloofwaardig verhaal. Herkenbaar voor Rob. “Je moet een simpel en duidelijk verhaal hebben naar je medewerkers. Je collega’s. Daarbij heb je grofweg keuze uit twee perspectieven: het lonkend perspectief en dat van het ‘burning platform’. Ofwel: kijk eens naar de mooie toekomst die voor ons ligt tegenover het verhaal dat alles in elkaar stort als we nu niets doen. Binnen directie- en managementteams merk ik vaak dat de meerderheid het liefst kiest voor het lonkend perspectief. Terwijl ik regelmatig denk: hoe is dat mogelijk, lezen jullie geen kranten? We hebben geen keus, dat snappen medewerkers heus. Bovendien moet je eerlijk zijn over de realiteit om zichtbaar te maken dat je mensen niet voor niets vraagt om te veranderen. Dat het nodig en urgent is. Soms moet er iemand zijn die durft te zeggen dat we met z’n allen heel hard naar een blinde muur rennen. Natuurlijk moet er ook balans zijn. Ik zoek het lonkend perspectief voornamelijk in persoonlijke groei. Probeer medewerkers vertrouwen te geven, zodat ze durven acteren. Boven zichzelf uitstijgen. Uiteraard moet een bedrijf zakelijk resultaten boeken, maar ik hoor later het liefst van mensen dat ik ze heb laten groeien.”
Eerst context dan richting
Medewerkers willen richting. Managers willen controle en geven graag richting aan. Maar volgens Rob wordt vaak veel te snel over de richting gesproken, zonder dat de context helder is. “Voor je een juiste richting kunt bepalen, moet je de situatie waarin je zit overzien. Waar staan we in het verhaal? Wat ligt achter ons en in welk hoofdstuk zijn we nu beland? Waar willen we naartoe? De leider heeft als taak om samen met zijn mensen de context op tafel te krijgen. Is die voor iedereen helder, dan is de richting die je op wilt, de juiste weg, meestal vrij snel zichtbaar. Vervolgens kun je als leider je mensen helpen om ze vanuit hun eigen kracht te laten acteren en krijg je hun commitment om samen de ingeslagen weg succesvol af te leggen.”
Bij twijfel inhalen
Zelf ziet Rob leidinggeven als een groot avontuur waarbij hij mag fungeren als reisleider. Risico’s gaat hij niet uit de weg. En zijn reisgenoten mogen fouten maken. “Mijn motto: bij twijfel inhalen. Doe het gewoon, dat houd ik mijn mensen voor”, vat Rob zijn visie kort samen. “Niks is eenmalig, behalve doodgaan. Wanneer iets verkeerd uitpakt, is er altijd de mogelijkheid om het weer opnieuw te doen. Zo leer je en word je beter.” Het geven van vrijheid en vertrouwen betekent volgens Rob niet dat alles maar kan. Met name management heeft de verantwoordelijkheid om het verhaal goed over te brengen naar hun team. “Iedereen speelt zijn of haar rol in het organisatieverhaal. Mijn taak is dilemma’s te beslechten, het management om mij heen te inspireren en het grote verhaal uit te dragen naar alle medewerkers. Ik leg moeilijke besluiten, grote dilemma’s daarom vaak voor aan mijn managementteam. Ik wil dat ze meebeslissen, het doorleven en het persoonlijk maken. Dan kunnen zij het besluit dat we nemen ook geloofwaardig vertellen aan hun teamleden. En daarbij laat ik me graag verrassen door nieuwe inzichten. Ik vind een vergadering pas interessant als ik daarna van mening ben veranderd.”
Ego opzij
Harde besluiten goed en geloofwaardig vertellen aan je medewerkers is één. Maar hoe doe je dat wanneer je zelf ook persoonlijk wordt geraakt door zo’n besluit? Rob: “Als leider moet je in staat zijn om je ego opzij te zetten. Het gaat niet om mij, maar om de organisatie. Natuurlijk was ik persoonlijk teleurgesteld toen mijn plek als divisievoorzitter kwam te vervallen. Uiteraard ben ik dan ook even boos. Dat hoort erbij. Maar: als ik een keer aan de andere kant van de tafel zit, moet ik dat ook accepteren. Net als de collega’s van de verliesgevende afdeling dat jaren eerder hadden gedaan.” Hij vertelde het zijn mensen zelf en schreef er open over in zijn blog voor alle medewerkers:
De doelstellingen van de reorganisatie waren mij al langer bekend en ik wist al in een vroeg stadium dat mijn baan zou vervallen. Mijn periode van onzekerheid is voorbij en ik zal geen onderdeel van de nieuwe divisie zijn. Ik herken de keuze die de Raad van Bestuur heeft gemaakt en zie het voor mij niet als goed of slecht nieuws. Als er iets met je gebeurt , is het belangrijker wat je ermee doet. Daar richt ik mij nu op en dat bevalt goed. Omdat ik het leuk vind om over mijn toekomst na te denken en onderscheid te maken tussen enerzijds wat ik zelf belangrijk vind en wat ik zelf wil en anderzijds wat een omgeving van mij wil of verwacht. Dit heb ik vele malen tegen anderen gezegd en nu krijg ik een kans om het zelf in praktijk te brengen. Spannend, maar ook lastig.
Reisleider Rob trok verder en werd al snel gevraagd voor diverse mooie functies. Hoe het nieuwe hoofdstuk bevalt? Rob: “Prima, ik mag binnen verschillende organisaties mijn bijdrage leveren en daar word ik blij van. Ik zit in een mooi levensverhaal, daar prijs ik me gelukkig mee.”
Rob Becker is voorzitter van de Raad Commissarissen van het Rode Kruis Ziekenhuis en de Raad van Commissarissen van Zorg van Zaak, een netwerk van bedrijven die zich o.a. richten op arbodienstverlening. Daarnaast is hij voorzitter van de stichting Aflatoun. In het verleden was hij onder meer divisievoorzitter van Centraal Beheer Achmea en partner bij McKinsey.
Dit is deel 1 van een serie interviews over storytelling met leiders.
Geef een reactie